Per trent’anni, il nonno di mia moglie ha nascosto banconote nella stufa.
Una volta all’anno le contava, le portava all’ufficio postale e comprava un Buono Postale. Denaro fermo, cedola fissa, numero che cresce. Alla sua morte, le figlie hanno trovato un patrimonio.
Nello stesso periodo, a Torino, un edicolante di Porta Nuova raccoglieva centomila lire ogni volta che il cassetto gliene permetteva.
Le portava al cambista di fronte e comprava un’azione — qualsiasi azione. Conservava i certificati in una valigetta, ritagliava fisicamente le cedole con le forbici, le incassava allo sportello. Venchi Unica fallì. Qualche altro titolo anche. Ma Fiat e Generali rimasero in piedi, e quando l’edicolante si ritirò aveva due appartamenti in centro a Torino per le figlie e una villa nel Monferrato per sé.
Due percorsi. Entrambi funzionavano. Entrambi reggevano su qualcosa che nessuno dei due protagonisti avrebbe saputo nominare.
Negli anni Settanta, l’inflazione italiana toccò punte del 20% annuo. La cedola del nonno era scritta sulla carta: non cambiava. Il prezzo del pane sì. Un Buono Postale sottoscritto nel 1965 prometteva una cifra precisa alla scadenza — quella cifra arrivò puntuale.
Ma nel 1980 con quella cifra si comprava meno della metà di quanto si sarebbe comprato quindici anni prima. Il numero sul foglio era rimasto uguale. Quello che quel numero permetteva di fare, no. Il Buono continuava a produrre cedole, produceva numeri, produceva la sensazione di un capitale che si accumulava ma stava misurando sé stesso.
L’edicolante non lo sapeva, ma stava misurando qualcos’altro. Ogni azione era una scommessa sul fatto che alcune aziende sarebbero sopravvissute abbastanza a lungo da produrre più di quanto l’inflazione erodesse. Alcune non ce l’hanno fatta. Ma il risultato non dipendeva da nessuna di loro in particolare: dipendeva dall’insieme. La valigetta non conteneva un piano. Conteneva qualcosa che funzionava proprio perché lui non lo descriveva.
Nel frattempo, qualcosa di meno visibile stava cambiando intorno a entrambi.
Per decenni, lo sportello bancario aveva funzionato come un deposito: il correntista portava i soldi, la banca li custodiva, la relazione era semplice. Il direttore di filiale conosceva il cliente per nome, conosceva la sua storia, conosceva i suoi figli. Quella familiarità era reale — e produceva fiducia reale. Il correntista non leggeva i contratti perché si fidava della persona di fronte. La persona di fronte sorrideva, e il sorriso era sincero.
Poi i ricavi sugli interessi dei prestiti si sono compressi. Le banche hanno iniziato a collocare prodotti — fondi, polizze, gestioni patrimoniali — su cui percepivano commissioni.
Nel 2023, il 39,5% dei ricavi delle banche italiane proveniva da commissioni, contro il 30% della media europea. Lo sportello era rimasto lo stesso. Il direttore di filiale era rimasto lo stesso. Il sorriso era rimasto lo stesso. Ma quello che succedeva dall’altra parte del tavolo, no. Il custode era diventato un venditore — senza che il passaggio fosse mai stato dichiarato al cliente, che continuava ad essere chiamato per nome.
Oggi quella relazione si è spostata sul consulente finanziario. Il rapporto è personale, la cura è visibile, la fiducia si ricostituisce.
Ma la domanda su come viene remunerato quel rapporto — se attraverso parcella dichiarata o attraverso commissioni incorporate nei prodotti consigliati — resta spesso fuori dalla conversazione.
Non perché venga nascosta. Perché non viene fatta.
Il nonno non sapeva misurare l’inflazione. L’edicolante non sapeva spiegare la diversificazione. Nessuno dei due si era fatto una domanda e in misura maggiore o minore entrambi ne hanno pagato il prezzo.
Qual è la domanda che non ti stai facendo oggi?
