Nel 1908, i cavalli alimentavano l’intera economia globale. Trasportavano merci, aravano i campi, muovevano le città. Nessuno li metteva in discussione. Erano insostituibili.
Poi arrivò il trattore a benzina. In meno di un decennio, quell’economia crollò. I cavalli non fallirono. Non commisero errori. Diventarono semplicemente obsoleti — da un giorno all’altro, a una velocità che nessuno aveva previsto e per cui nessuno era pronto.
Alcune settimane fa un annuncio di un’azienda che si chiama Anthropic ha fatto crollare le azioni IBM del 13,2% in un solo pomeriggio — più di 20 miliardi di dollari di capitalizzazione scomparsi in poche ore.
Il peggior calo giornaliero per IBM dall’ottobre del 2000.
Per capire cosa è successo, bisogna fare un passo indietro.
Il fossato che ha reso IBM indispensabile
IBM aveva costruito il suo impero su un linguaggio informatico che si chiama COBOL. Creato nel 1959, questo codice è ancora oggi l’infrastruttura invisibile della finanza mondiale: secondo stime ampiamente citate nel settore, circa il 95% delle transazioni bancomat nel mondo gira su COBOL. Ogni prelievo, ogni bonifico, ogni controllo del saldo: c’è COBOL nel mezzo.
Il problema? Aggiornare quel codice era un incubo. Troppo rischioso, troppo costoso, troppo lungo. Servivano team specializzati, budget da decine di milioni di dollari, anni di lavoro. Le grandi banche avevano calcolato che era più conveniente continuare a pagare IBM che rischiare di toccare i sistemi. Il costo del cambiamento era sempre più alto del costo della dipendenza.
Quella complessità non era un difetto del sistema IBM. Era il suo prodotto più redditizio. La fonte di guadagno non stava nell’innovazione — stava nell’attrito del cambiamento.
Poi Anthropic ha annunciato che la sua intelligenza artificiale — Claude Code — è ora in grado di leggere, documentare e modernizzare il COBOL in pochi minuti. Quello che richiedeva un team di 50 persone per mesi, ora si fa in una sessione. A una frazione del costo. Il fossato di IBM — la complessità — era scomparso.
Il mercato lo ha capito immediatamente.
Questo schema ti sembra familiare?
La storia di IBM non è solo una storia di tecnologia. È una storia su cosa succede quando un modello economico si regge sulla difficoltà di uscirne — non sulla qualità di ciò che offre ai propri clienti.
Guardando il settore della consulenza finanziaria italiana, la struttura è riconoscibile.
Assoreti — l’associazione che rappresenta le principali reti di consulenza finanziaria italiane, da Fideuram a Banca Mediolanum, da Banca Generali a FinecoBank — pubblica ogni anno una relazione sulla raccolta netta. Nell’addendum alla relazione 2024, un dato colpisce per la sua chiarezza: nell’ultimo trimestre dell’anno, su oltre 10 miliardi di euro di raccolta netta totale nel risparmio gestito, circa 8,4 miliardi — l’83% — sono stati convogliati in prodotti della casa, cioè costruiti e gestiti dal gruppo a cui appartiene la rete stessa.
Non si tratta di un’anomalia di quel trimestre. Il trend è strutturale e si accentua nel corso del 2024.
Questo dato non è una prova di malafede. È la descrizione di un modello: il consulente delle grandi reti non è un professionista che seleziona il prodotto migliore per il cliente sul mercato aperto. È, nella grande maggioranza dei casi, un distributore dei prodotti della propria fabbrica.
Il suo valore aggiunto reale — quello che non dipende dal marchio della rete — è spesso più limitato di quanto appaia. E la sua fungibilità in questo caso è quasi assoluta.
Il fossato che ha reso questo modello sostenibile è lo stesso di IBM: la complessità percepita della gestione finanziaria, la difficoltà di confrontare i costi reali, la fatica di capire davvero cosa si paga e perché.
La velocità che cambia le regole del gioco
L’intelligenza artificiale non è ancora nella stanza del cliente privato. Ma si sta avvicinando alla porta — e la velocità con cui si muove è diversa da qualsiasi ciclo tecnologico precedente. Internet impiegò un decennio per maturare. Il cloud computing ne impiegò quindici. Questo si muove in settimane.
La consulenza finanziaria basata sulla distribuzione di prodotti — dove il valore aggiunto del professionista è modesto, perché il vero margine sta nei costi incorporati nel prodotto — è esattamente il tipo di intermediazione che l’AI erode con più facilità.
Non perché gli algoritmi capiscano la vita delle persone. Perché sanno selezionare prodotti, confrontare costi e costruire portafogli standard molto più velocemente e a un costo vicino allo zero.
I cavalli non persero perché lavoravano meno. Persero perché il mondo smise di aver bisogno di loro. Non è la stessa cosa.
Cosa non può essere automatizzato
Un’intelligenza artificiale può analizzare migliaia di fondi in pochi secondi ma non riesce a capire perché una persona specifica continua ad avere paura di perdere i propri risparmi anche quando i mercati salgono da tre anni.
Non riesce a stare vicino a qualcuno nel momento in cui una diagnosi medica cambia tutti i piani finanziari. Non riesce a costruire, in anni di incontri, quella fiducia silenziosa che porta qualcuno a chiamarti quando deve prendere una decisione difficile e non vuole farlo da solo.
Il giudizio — inteso come capacità di leggere una situazione nella sua interezza, con tutte le variabili emotive e relazionali che nessun dato cattura — diventa più prezioso, non meno, man mano che le macchine si fanno carico della parte meccanica del lavoro.
I consulenti finanziari che sopravviveranno a questa transizione non sono quelli con più prodotti da collocare. Sono quelli che hanno costruito una professionalità riconoscibile indipendentemente dalla rete che rappresentano, radicata in una relazione autentica con le persone che seguono.
Una domanda
Se l’impiegato che si occupa dei tuoi risparmi venisse sostituito domani da un altro impiegato o meglio ancora da un sistema automatico — stessi prodotti, stesse commissioni, stessa logica — lo noteresti?
Se la risposta è no, non è necessariamente colpa di chi hai di fronte. È la descrizione di un modello.
Ma è un segnale che vale la pena leggere con attenzione.
Il valore vero di un consulente finanziario non si misura nei rendimenti apparenti di breve periodo. Si misura nella qualità delle decisioni che aiuta a prendere — soprattutto quando la situazione è difficile e la tentazione di fare la cosa sbagliata è più forte.
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