Negli ultimi anni, nel mondo della gestione istituzionale, è emersa una trasformazione che molti definiscono la più significativa dai tempi della modern portfolio theory. Questa trasformazione ha un nome attraente e al tempo stesso sfuggente: Total Portfolio Approach. Non si tratta di un modello codificato, né di una formula matematica destinata a rimpiazzare la struttura dei portafogli; è piuttosto un cambio di mentalità che mira a superare i vincoli del Strategic Asset Allocation, un impianto tradizionale ormai percepito da molti come troppo rigido per i mercati attuali.
Il cuore del nuovo approccio risiede nella flessibilità. L’idea è che un comitato strategico che aggiorna le proprie decisioni una volta l’anno non possa più governare portafogli da centinaia di miliardi in mercati mossi da volatilità, dati macro mutevoli e valutazioni che cambiano da un giorno all’altro. Secondo i fautori del TPA, le scelte cruciali devono essere continuamente riconsiderate dal team operativo, che può reagire in tempo reale invece di attendere i cicli lenti dei processi istituzionali. In questo senso, più che una tecnica, il TPA è una forma di autonomia concessa a chi gestisce il capitale.
Il presupposto di fondo è semplice: se il vero obiettivo è generare un rendimento di “inflazione più qualcosa”, ancorarsi a rigide proporzioni di azioni, obbligazioni e asset alternativi rischia di trasformarsi in un freno. I sostenitori sottolineano inoltre che i modelli previsionali alla base della SAA si fondano su stime di lungo periodo raramente stabili e spesso disattese. Il TPA, al contrario, permette di ridisegnare l’intero portafoglio quando emergono nuove condizioni o quando i mercati assumono valutazioni drasticamente diverse da quelle previste.
Nonostante la narrativa spesso entusiastica, la prova dei numeri è più complessa da interpretare. Secondo il Thinking Ahead Institute, i fondi che adottano con rigore il Total Portfolio Approach avrebbero registrato un vantaggio medio di oltre 1,5 punti percentuali annui rispetto ai più fedeli seguaci del Strategic Asset Allocation. Tuttavia, molti di questi confronti si basano su benchmark non pienamente investibili, oppure su target di riferimento più bassi e facilmente superabili da chi accetta livelli di rischio elevati. Il risultato è che parte dell’extra-rendimento attribuito al TPA non deriva da una misteriosa capacità di generare alfa, ma da un maggiore coraggio nell’assumere posizioni più rischiose quando il mercato lo ricompensa.
Alcuni casi emblematici mostrano il potenziale di questa filosofia. In Nuova Zelanda, la libertà di agire con decisione sulle valute e sulle allocazioni globali ha permesso di cogliere opportunità che un sistema più rigido non avrebbe autorizzato. In Canada, la possibilità di sovrapporre infrastrutture, private equity e credito alla tradizionale matrice azioni-obbligazioni ha consentito di modellare un profilo di rischio più adatto agli obiettivi previdenziali. Ma non tutti gli esempi sono rosei: in alcune esperienze, come quella di GIC a Singapore, la maggiore discrezionalità non ha portato a sfruttare appieno il rischio approvato, facendo emergere un potenziale problema di cautela eccessiva o di stima conservativa della volatilità degli asset privati.
L’adozione del TPA non è priva di rischi istituzionali. Delegare così tanto potere al CIO significa accentrare responsabilità operative e reputazionali: una scelta errata su macrotrend, tassi o valute può compromettere anni di risultati. Inoltre, eliminare le tradizionali “corazze” della SAA espone i consigli di amministrazione a nuove forme di pressione, soprattutto quando i mercati si muovono troppo velocemente perché le strutture di governance riescano a seguirli con lucidità.
Nonostante questi timori, il TPA continua a guadagnare terreno. Le ragioni sono intuitive: le condizioni VUCA — volatilità, incertezza, complessità e ambiguità — rendono sempre meno sostenibile l’idea di un portafoglio immobile, progettato su presupposti che possono cambiare all’improvviso. E molti board riconoscono che affiancare intuizione, analisi e rapidità operativa può rivelarsi più efficace che tentare di prevedere il futuro con modelli statici.
In definitiva, il Total Portfolio Approach non garantisce miracoli, né assicura automaticamente rendimenti superiori. Ma intercetta un’esigenza profonda degli investitori istituzionali contemporanei: passare da un sistema in cui la strategia domina l’operatività a uno in cui la strategia è un faro, non una gabbia. In un mondo che cambia alla velocità dei mercati globali, forse la vera domanda non è se il TPA funzioni sempre, ma se sia ancora possibile governare capitali immensi con strumenti pensati per un’epoca più lenta e prevedibile.
