Grazie al leadership storytelling CEO e manager riescono a raccontare con autenticità la propria visione. Questa tecnica può convincere mercati, clienti, stakeholder e dipendenti.
Quali sono le caratteristiche principali che spingono un team a fidarsi ciecamente del proprio manager? Tra queste, un elemento fondamentale è sicuramente il cosiddetto leadership storytelling, ovvero la capacità di un leader di raccontare in modo autentico e coinvolgente la propria visione e i valori dell’azienda, con l’obiettivo di motivare e orientare mercati, clienti, stakeholder e dipendenti a credere e investire nel progetto.
Ciò che conta davvero, quindi, è come si racconta una storia. La narrazione non riguarda soltanto l’arte o la letteratura, ma rappresenta uno strumento potente per ispirare e motivare un team a condividere e realizzare la visione di un progetto.
In cosa consiste il leadership storytelling?
Il leadership storytelling consiste nel costruire una narrazione della propria persona e dell’azienda che vada al di là delle semplici comunicazioni tecniche o dei numeri. È un racconto dotato di significato, tensione emotiva e coerenza, che serve a dimostrarsi affidabili nei confronti di collaboratori, stakeholder e clienti. In pratica, un leader che sa “narrare” sé stesso e il percorso dell’impresa riesce a trasformare visione e valori in un’energia condivisa e benefica.
Questa tecnica non è semplice arte oratoria. L’utilizzo delle storie sfrutta meccanismi cognitivi ed emotivi radicati nella natura umana. Quando ascoltiamo un racconto, parti del nostro cervello legate alle emozioni, alla memoria e all’empatia si attivano insieme, creando una connessione - chiamata scientificamente neural coupling - fra chi parla e chi ascolta. Le storie, se ben costruite, favoriscono anche la memorizzazione dei messaggi più di quanto farebbero dati o slide, rendendo più duraturo l’impatto comunicativo.
Tuttavia, il leadership storytelling è un’arma a doppio taglio, poiché espone il leader al giudizio pubblico e - di conseguenza - a eventuali discrepanze fra ciò che viene raccontato e la realtà effettiva. Il rischio di perdere credibilità e disilludere il proprio team c’è e, per evitare che accadano situazioni del genere, è necessario creare un racconto che sia coerente, autentico e veritiero.
Rischi e scommesse del leadership storytelling
La narrazione del leader non è una recita affettata, ma bensì una leva strategica che può avere ricadute concrete sull’azienda. Secondo le analisi di MIT e Harvard Business Review, le imprese che investono nello storytelling dei top manager possono crescere mediamente del 21% in più rispetto alle altre. Inoltre, manifestano un coinvolgimento interno fino al 58% superiore.
Essere così esposti, tuttavia, può portare anche rischi notevoli. Ogni storia scatena delle aspettative che, in alcuni casi, potrebbero non essere sostenute dal leader. Se i racconti rimangono solo parole e non vengono accompagnati da azioni, la narrazione si trasforma in un retorica vuota e potenzialmente dannosa. Per questo, lo storytelling non può essere improvvisato, ma richiede strategia, studio e preparazione.
In alcune aziende, il leadership storytelling ha anche generato nuove posizioni di impiego: esistono ruoli come l’Head of CEO Content o il Chief Storytelling Officer che sono responsabili proprio di indirizzare il CEO o l’azienda verso una narrazione ideale per il target scelto.
Tecniche per il leadership storytelling
Rendere efficace il leadership storytelling significa mettere in campo scelte consapevoli a livello di struttura, contenuto ed esecuzione. Ecco alcuni elementi da tenere a mente per lavorare in modo efficace sulla narrazione:
- mostrare autenticità e vulnerabilità: un buon racconto nasce da sincerità e i collaboratori percepiscono quando il leader è autentico - e quando sta recitando una parte. Raccontare anche i momenti bui, i fallimenti e i dubbi, anziché esibire solo successi, rende la narrazione più umana e credibile;
- avere un fine specifico: ogni racconto deve avere uno scopo e una morale chiaramente esplicitata. È fondamentale che chi ascolta percepisca in che modo la storia lo riguardi e comprenda l’impatto sul proprio lavoro o sul progetto aziendale. Se la narrazione non risponde al “che cosa cambia per me?”, rischia di restare sterile.
- creare una libreria di racconti: un leader può costruirsi un repertorio di storie da integrare flessibilmente nei vari contesti comunicativi (riunioni, discorsi, newsletter, social). Ogni racconto deve essere calibrato in forma, tono e profondità a seconda del pubblico (dipendenti, investitori, clienti).
- avere una struttura narrativa ben delineata: molti modelli di storytelling suggeriscono che una narrazione efficace debba seguire una struttura chiara: contesto (dove siamo), protagonisti, conflitto (sfida o ostacolo) e morale (insegnamento, promessa, direzione futura):
- passare dalle parole ai fatti: è essenziale che il racconto trovi un riscontro nel vissuto aziendale. Le azioni, le scelte strategiche e le politiche interne devono incarnare la storia raccontata, altrimenti il rischio di perdere credibilità è dietro l’angolo.
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