Smart Working: che cos'è e quali sono i vantaggi?

La crisi economica ha richiesto una riflessione obbligata intorno al tema della competitività, della produttività, della capacità di innovazione delle imprese.

Ciò che emerso è che bisogna lasciare spazio alle nuove frontiere del lavoro, sviluppando modelli organizzativi al passo con l’evoluzione della società e della tecnologia.

Occorre anche ripensare a dei modelli che si occupino del benessere dei dipendenti, coordinando gli obiettivi di business alle esigenze individuali. Questo tra l’altro è il motivo principale per cui Google è il miglior posto al mondo dove lavorare, secondo la classifica stilata dal Great Place to Work Institute.

La strategia vincente di un’impresa, quella che le conferisce valore aggiunto è quella descritta dall’Agenda del Convegno di novembre 2012 promosso dall’Osservatorio Smart Working: «Smart Working: ripensare il lavoro, liberare energia».

"Con il diffondersi del concetto di economia della conoscenza e di knowledge work la creazione di valore per un’impresa non è più legata esclusivamente alla presenza fisica dei lavoratori in un determinato luogo e per un certo periodo di tempo, bensì alla loro capacità di generare innovazione e di svolgere il proprio lavoro indipendentemente dall’orario e dal luogo in cui si trovano".

Luca Valerii, Direttore Risorse Umane Microsoft Italia ha spiegato:

"Le persone fanno la differenza. Lo dicono tutti, sembra un cliché, ma noi l’abbiamo messo in pratica. Attraverso politiche di ascolto, abbiamo capito che le esigenze sono molto diverse rispetto a pochi anni fa: oggi ci chiedono flessibilità, fiducia, responsabilizzazione, modalità di organizzazione personale. Questo crea un maggior senso di appartenenza e fa sì che le persone mettano nel lavoro quel qualcosa in più che non può essere scritto in nessuna job description".

Smart Working: che cos’è?

Nel 2011 è nato l’Osservatorio Smart Working per monitorare e interpretare questo fenomeno:

"Le organizzazioni di successo si caratterizzano sempre di più per la loro capacità di abbandonare modelli organizzativi inefficaci e creare condizioni di lavoro che permettano di rispondere contemporaneamente a nuovi obiettivi di business e esigenze delle persone. I tradizionali criteri per la progettazione organizzativa vanno affiancati da principi quali la collaborazione emergente, l’autonomia e la flessibilità nella scelta degli spazi e degli stili di lavoro, la valorizzazione dei talenti, la responsabilità e l’innovazione diffusa. Lo sviluppo e la diffusione di tecnologie ICT in grado di supportare la comunicazione, la collaborazione e la creazione di social network, insieme alla diffusione sempre più pervasiva di device mobile «intelligenti» e di facile utilizzo, possono agevolare e supportare le aziende in questo cambio di paradigma".

Il concetto di Smart Working è legato a nuove logiche organizzative aziendali, al lavoro 2.0, al legame tra tecnologia e imprese.

Come spiega Davide Bennato, docente di Sociologia dei media digitali all’Università di Catania:

"Procedendo per gradi schemi possiamo dire che la fase attuale è quella in cui la tecnologia inverte il rapporto tra il mercato e le aziende. Il fordismo seguiva il mercato, il toyotismo, con l’introduzione del just in time, ha cercato di adattarvisi in velocità, la fase attuale invece punta a precedere il mercato".

Come sviluppare un nuovo modello operativo che possa incrementare la competitività aziendale? Secondo Mariano Corso, Professore Ordinario presso la facoltà di Ingegneria dei Sistemi del Politecnico di Milano dove insegna «Organizzazione e Risorse Umane» ed «Economia e Organizzazione Aziendale» e Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Smart Working della School of Management del Politecnico di Milano, mediante il legame tra questi 3 elementi:

organizzazione flessibile di spazi e orari di lavoro;
strumenti ICT a supporto del lavoro;
cambiamento degli spazi fisici nelle imprese.

Durante il convegno “Smart Working: la competitività passa da qui!“ (2 ottobre 2013) sono stati presentati i nuovi modelli lavorativi smart ed i loro vantaggi economici, stimabili intorno ai 37 miliardi di euro:

10 miliardi in meno di costi di gestione;
27 miliardi in più di produttività e qualità del lavoro dei dipendenti (+5,5%).

Punti cardine dello smart working sono mobile work, flessibilità e telelavoro, ma, nonostante i dipendenti che lavorano anche in questo modo sono aumentati dal 17 al 25% nell’ultimo anno, l’Italia nella top 27 degli Stati europei (ultima classifica europea prima dell’ingresso della Croazia) si colloca al 25esimo posto.

Eppure pensate che ogni dipendente, riducendo gli spostamenti, potrebbe risparmiare circa 550 euro ogni anno, nonchè contribuire ad una riduzione di emissioni di CO2 pari a 1,5 milioni di tonnellate l’anno.

Perchè si registra un forte gap tra l’Italia ed il resto d’Europa? Lo spiega ancora Mariano Corso:

"Alla base del gap italiano rispetto agli altri Paesi europei nella diffusione del telelavoro, vi è una normativa pesante e restrittiva, una visione miope e rigida nelle relazioni industriali e una cultura del lavoro pesantemente gerarchica. Inoltre, nel percorso d’innovazione organizzativa, l’Italia sembra frenata dalla grande presenza di imprese medio-piccole con modelli di lavoro ancora molto tradizionali".

Corso aggiunge:

“I casi di successo dimostrano invece come nuovi approcci organizzativi possano contribuire a creare un ambiente di lavoro efficace per le imprese e al tempo stesso per i lavoratori e per la società nel complesso”.

Cosa altro è emerso durante il Convegno?

la flessibilità oraria nelle PMI rientra nel 25% delle imprese, ma solo nel 10% dei casi viene offerta ai dipendenti;
il telelavoro è presente nel 20% delle imprese, ma viene concesso solo nel 2% dei casi.

Quali sono le barriere e i benefici della flessibilità?

Quali sono le barriere al telelavoro?

Lo studio evidenzia quindi

"L’arretratezza dei modelli di lavoro in Italia, che si riflette in una limitata soddisfazione dei lavoratori, in particolare riguardo alla flessibilità del luogo e degli orari di lavoro: circa un terzo degli utenti business si dichiara poco o per nulla soddisfatto su questo fronte, ritenendo che una percentuale in media il 40% delle proprie attività potrebbe essere svolta efficacemente al di fuori della sede di lavoro".

Smart Working: linee guida

Un paragrafo interessante all’interno dell’Agenda del Convegno 2012 è quello intitolato «Smart Working: come trasformare esigenze e opportunità in ’energia’ per il business», dove vengono esposte delle linee guida per l’innovazione dei modelli di lavoro, tratte da casi di aziende che hanno promosso con successo modelli di smart working. Li riportiamo in questi 3 punti:

la progettazione degli uffici cambia perchè le imprese più mature in ambito Smart
Working assegnano ai dipendenti solo gli strumenti ICT (pc, cellulari, smartphone),
lasciando loro libertà nella scelta del luogo in cui svolgere le attività lavorative e assecondando le loro esigenze e preferenze personali. Cambia quindi il concetto di «postazione fissa» e gli ambienti di lavoro diventano funzionali all’individuo, grazie al miglioramento del work - life balance delle persone (aree relax, palestre, servizi di nido e baby-sitting);
il lavoro flessibile (telelavoro a domicilio, flessibilità oraria e gestione del tempo) viene favorito, anzichè penalizzato, dal Top Management, il cui approccio è quello di privilegiare il controllo dei risultati rispetto alla presenza delle persone in ufficio: il lavoro e i percorsi di carriera vengono gestiti sulla base di obiettivi quantificabili;
le potenzialità dell’ICT vengono sfruttate per creare un ambiente lavorativo fatto di collaborazione, gestione della conoscenza, innovazione e supporto di processi decisionali in modo tempestivo ed efficace.

I modelli organizzativi devono cambiare, ma, prima ancora, deve cambiare una forma mentis radicata ed obsoleta (in Italia è possibile?). Mariano Corso ha spiegato:

"Oggi è necessario andare verso un modello non tradizionale, che neghi i principi su cui si sono finora basate regole e procedure. Non serve più una gerarchia rigida, ma collaborazione, comunicazione, valorizzazione di talenti, personalizzazione e flessibilità. I manager di oggi hanno formato i loro modelli di leadership quando non esisteva la posta elettronica, e quindi quando una persona fuori dall’ufficio non era raggiungibile. È chiaro che l’ICT ha sgretolato dal di dentro questa logica ma il cambiamento è difficile".