La coopetazione: una strategia possibile per le piccole imprese?

Se volete un modello di ipocrisia professionale basta leggere i messaggi che circolano su LinkedIn.
“Sarebbe interessante approfondire la nostra conoscenza per un confronto su possibili collaborazioni e sinergie…” oppure “È venuto il momento di fare rete tra noi imprenditori del settore X…”.

Quante volte, come imprenditori o consulenti di aziende, avete letto (o scritto) un messaggio del genere sulla piattaforma professional?
Quante volte avete sentito parlare, tra i micro e piccoli imprenditori, di tentativi di collaborazione tra competitor?
Io tante volte. Ma si è sempre trattato di puri formalismi che, tranne rari casi, non hanno mai prodotto nulla di concreto.

Perchè in Italia, tra i piccoli imprenditori e i consulenti che li assistono, manca la cultura della “coopetizione”, quel concetto che si può riassumere nell’ossimoro “collabora con il tuo rivale”. La coopetizione, infatti, è una strategia di business che coniuga le caratteristiche della cooperazione e della competizione e si realizza tra imprese (e liberi professionisti) concorrenti che scelgono di collaborare limitatamente a certe attività del proprio business. Si tratta di accordi tra due, massimo tre soggetti operanti nello stesso settore.

Nel mondo post-pandemico le micro e le piccole imprese (e i loro consulenti) non possono lasciarsi sfuggire questa opportunità. Ci sono molte ragioni che devono spingere le piccole aziende concorrenti a coopetare. Innanzitutto risparmiare sui costi ed evitare duplicazioni di investimenti. Se un progetto è troppo impegnativo o rischioso per una sola azienda, la coopetizione potrebbe essere la soluzione.

In secondo luogo, e qui subentra il fattore psicologico che determina i deliri di onnipotenza (anche dei consulenti), occorre accettare l’idea che ci sia qualcuno più bravo a fare qualcosa. In altri termini se una parte è più brava a fare A mentre l’altra è più capace a fare B, ci potrebbe essere, sempre che si riconosca la sconfitta sui relativi punti, un efficiente scambio di competenze. E anche qualora una parte sia brava a fare A mentre l’altra non ha un B migliore da offrire, ci si potrebbe mettere d’accordo sul prezzo di A e realizzare economie di scala. Perché la coopetizione deve essere sempre vantaggiosa per entrambi e determina la rottura dell’accordo quando lo scambio è ineguale.

Il problema risiede sempre nella stessa atavica causa: la flessibilità mentale e l’approccio al cambiamento. Imprenditori e consulenti, di solito, ragionano sulla base di concetti alternativi e non duali: competere o cooperare invece che competere e cooperare. Provate a pensare, invece, al vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti che ragionano solo in termini di competizione.

Porto l’esempio della mia categoria: tanti consulenti “tuttologi” (bravi a seguire, ad esempio, solo gli aspetti fiscali e tributari) hanno condotto alla morte migliaia di aziende perché non avevano le competenze e le capacità di elaborare processi di riorganizzazione di aziende in crisi. Hanno comunque perso il cliente. E se si fossero rivolti ad un collega con quelle expertise?
Forse starebbero ancora ricevendo la parcella.