Enrico Mattei nasce ad Acqualagna (Pesaro e Urbino) il 29 aprile 1906, figlio di un carabiniere e di una casalinga. Iniziò giovanissimo a lavorare come operaio chimico e rappresentante di prodotti oleosi e vernicianti.
Durante la seconda guerra mondiale, Mattei partecipa attivamente alla resistenza cattolica. La sua carriera imprenditoriale nacque “dal basso”, grazie a un intuito straordinario per gli affari e a una solida conoscenza pratica della chimica industriale. Fonda negli anni ‘30 l’ Industria Chimica Lombarda, specializzata in oli lubrificanti e detergenti. Nominato nel 1945 liquidatore dell’Agip, intuì che dismettere la compagnia sarebbe stato un errore strategico: la rilanciò, ponendo le basi per una politica energetica autonoma. Nel 1953 fondò l’ENI.
Contro i monopoli angloamericani, Mattei elabora un nuovo modello di accordo: i contratti 75/25, che riconoscono ai Paesi produttori il 75% dei profitti, rovesciando l’impostazione coloniale
È un atto politico dirompente: ENI firma intese con Egitto, Iran, Sudan, Marocco, Tunisia e Libia, offrendo cooperazione tecnica, formazione e infrastrutture. L’Italia, per la prima volta, entra in Africa e nel Medio Oriente non come potenza coloniale, ma come partner industriale. Era un progetto industriale a lungo termine che comportò nel breve periodo qualche difficoltà finanziaria e reddituale per la compagnia. Morì il 27 ottobre 1962 in un misterioso incidente aereo, probabilmente dovuto a un attentato.
L’eredità di Mattei: Il progetto Zohr dell’ENI
Quando nel 2015 Eni annunciò la scoperta del giacimento Zohr (Il sito offshore è collocato circa 200 km a nord di Port Said, al largo delle coste egiziane), la notizia fece il giro del mondo: si trattava della più grande riserva di gas mai individuata nel Mediterraneo (850 miliardi di metri cubi stimati). La concessione del giacimento fu regolata da un Production Sharing Agreement (PSA) tra ENI e l’Egyptian Natural Gas Holding Company (EGAS). L’accordo stabilisce che:
• ENI finanzia integralmente le fasi di esplorazione, sviluppo e produzione, assumendosi il rischio industriale e finanziario;
• se i pozzi non producono, l’Egitto non paga nulla;
• se la produzione ha successo, il gas estratto viene ripartito tra ENI ed EGAS secondo percentuali fissate dal contratto: una quota serve a rimborsare i costi di investimento (il cosiddetto cost recovery gas), la restante parte costituisce il profit gas, suddiviso tra EGAS ed ENI secondo una formula che favorisce l’Egitto man mano che la produzione cresce;
• il governo egiziano mantiene la proprietà delle risorse, ma affida a ENI la gestione operativa del giacimento tramite una joint venture con EGAS, chiamata Petrobel (in partnership con la Egyptian General Petroleum Corporation, EGPC).
• Oltre alla divisione del gas, Eni paga anche royalties (una percentuale fissa sul valore della produzione lorda) e imposte locali.
Immaginiamo che in un anno Zohr produca 100 unità di gas.
1. Royalty allo Stato: Eni paga il 10 % del gas allo Stato come royalty - 10 unità;
2. Cost Recovery Gas: Eni usa fino al 35 % della produzione residua (dopo le royalty) per recuperare i costi - 31,5 unità
3. Profit Gas : restano 58,5 unità da dividere come profitto: Eni 40% (23,4 unità) EGAS 60% 35,1 unità
In totale:
• Eni riceve 31,5 + 23,4 = 54,9 unità (recupero costi + profitto).
• Stato egiziano (EGAS) riceve 10 + 35,1 = 45,1 unità.
Ma se la produzione aumentasse oltre una certa soglia (es. 150 unità), la quota Stato salirebbe (es. 70 %), e quella di Eni scenderebbe, secondo la formula “progressiva” del contratto.
Gli effetti geopolitici ed economici di questi accordi sono stati molteplici e non tutti positivi
Dal 2018 l’Egitto non è costretto più ad importare gas naturale liquefatto (GNL), riducendo la sua vulnerabilità economica ed è riuscito anche a diventare esportatore verso l’Europa ed i Paesi arabi, tramite gli impianti di liquefazione di Idku e Damietta, gestiti in parte da ENI. Inoltre il Cairo si è trasformato in un hub logistico e commerciale per il gas dell’Est Mediterraneo, fungendo da snodo per le riserve di Israele e Cipro (che usano le infrastrutture egiziane per esportare). Quest’ultimo punto però si è trasformato in un paradosso: negli ultimi anni l’Egitto ha progressivamente sottratto centralità all’Italia meridionale nel ruolo di hub energetico del Mediterraneo. Mentre Eni continua a svolgere un ruolo chiave come operatore e partner industriale, l’Italia si è trovata a essere più “destinazione” che piattaforma logistica: i porti del Sud, da Gela a Taranto, non hanno mai sviluppato capacità di rilavorazione o esportazione comparabili. Il baricentro energetico del Mediterraneo, un tempo immaginato tra Sicilia e Puglia, si è così spostato a est, verso un Egitto oggi indebolito sul piano produttivo ma ancora strategicamente decisivo per i flussi di gas verso l’Europa. In seguito, ENI ha ceduto quote di partecipazione a BP (British Petroleum) 10% e Rosneft 30%(colosso russo), mantenendo comunque il controllo operativo del progetto.
Va infine evidenziato che, nel corso del 2024, la produzione di Zohr è calata di oltre il 40% soprattutto a causa di un abbassamento della pressione e ingressi d’acqua nei pozzi. Sono state avviate nuove trivellazioni nel giacimento ma che hanno subito un blocco temporaneo dovuto a una combinazione di fattori economici e tecnici. L’Egitto oggi fatica a soddisfare la domanda interna, che è cresciuta con l’aumento demografico e industriale. Di conseguenza le esportazioni sono crollate: i terminali GNL funzionano a capacità ridotta e nei mesi estivi (quando la domanda domestica è più alta) vengono quasi azzerati. La conseguenza diretta è l’accumulo di ritardi dell’Egitto a soddisfare i suoi impegni contrattuali.
Il nuovo “Piano Mattei”: elementi principali
Il Piano è stato istituito con il Decreto-legge n. 161/2023, successivamente convertito e integrato con il DPCM del 7 ottobre 2024, che ne ha formalizzato il documento strategico. La governance prevede una Cabina di Regia interministeriale, coordinamento da parte della Presidenza del Consiglio e una Struttura di Missione dedicata, con relazioni annuali al Parlamento. Il Piano ha durata quadriennale, con ipotesi di rinnovo, e un approccio modulare: i progetti dovranno integrarsi nelle aree tematiche individuate e coinvolgere partner pubblici e privati. Sono state definite sei aree prioritarie: Istruzione e formazione, Salute, Agricoltura, Acqua / infrastrutture idriche, Energia, Infrastrutture (fisiche e digitali). In aggiunta, è prevista la formazione amministrativa (rafforzamento della capacità delle pubbliche amministrazioni negli Stati africani coinvolti). La fase iniziale ha previsto il coinvolgimento di 9 Paesi pilota, comprendenti Nord Africa e Africa subsahariana, nel corso del 2025 stati programmati 5 ulteriori Paesi per l’espansione: Angola, Ghana, Mauritania, Senegal, Tanzania.
La dotazione base prevista dal Piano è 5,5 miliardi di euro, suddivisi fra 3 miliardi dal Fondo Italiano per il Clima e 2,5 miliardi per la cooperazione allo sviluppo. Di questa dotazione, tuttavia, solo circa 600 milioni risultano allocati finora, con strumenti agevolati come “Plafond Africa” di Simest e la Cassa Depositi e Prestiti. Alcuni esempi sono: un progetto in Kenya per l’ampliamento della produzione di olio vegetale per biocarburanti avanzati, in partenariato tra ENI Kenya e il Ministero dell’agricoltura locale; il progetto del Corridoio di Lobito (ferrovia che collega Angola–Zambia–RDC); un’iniziativa in Algeria per il recupero di terreni semi-aridi per la produzione agricola; un accordo di co-finanziamento tra Italia e African Development Bank (AfDB) volto a finanziare agricoltura sostenibile.
Le critiche e difficoltà emerse nei mesi successivi al lancio non sono mancate: scarsa chiarezza sui criteri di selezione dei progetti, edilizia di governance non sempre efficiente e linee d’azione poco integrate. L’allocazione limitata di fondi (600 milioni su 5,5 mld) solleva interrogativi sull’effettiva capacità di impatto dei progetti e sul rischio che molti di questi restino simbolici o parziali. Sono emerse voci di disappunto da parte di alcuni paesi africani per la scarsa consultazione nella fase di definizione del piano: l’Unione Africana, tramite il suo rappresentante Moussa Faki, ha segnalato che servono «alleanze reali, non solo annunci».
Le sfide di un piano ancora in cerca di rotta
La figura di Enrico Mattei evoca una visione di realismo e coraggio, capace di coniugare interessi nazionali e solidarietà internazionale con una lucidità politica oggi difficilmente replicabile. Il nuovo Piano Mattei, pur ambizioso nelle intenzioni, sembra invece soffrire di un deficit di leadership e di una visione strategica autentica: mancano figure in grado di interpretarne la portata economica e geopolitica, mentre prevale un racconto autocelebrativo più utile all’immagine interna che alla costruzione di rapporti solidi con l’Africa. A ciò si sommano la frammentazione delle competenze, le lentezze burocratiche e una diffidenza reciproca con gli altri partner europei, che vedono nell’Italia più un concorrente che un alleato. Così, il rischio è che il nome di Mattei resti un involucro retorico per un progetto ancora privo di quella visione pragmatica e coraggiosa che fu la cifra più autentica del suo ispiratore. Il contesto geopolitico attuale non aiuta e le difficoltà oggettive esterne sono molteplici a partire dalla situazione del continente africano anch’esso coinvolto in conflitti di cui poco si parla o si parla in modo autocelebrativo e distorto (Trump).
