L’esperimento condotto da Microsoft Japan nel 2019, che ha registrato un aumento della produttività di circa il 40% nel corso di una prova durata un mese, insieme ai progetti pilota nazionali realizzati in Islanda e nel Regno Unito, ha riacceso l’interesse dei dirigenti aziendali alla ricerca di strumenti per migliorare il rapporto con i dipendenti e il loro benessere. Non tutti, però, sono convinti che la settimana corta rappresenti un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. L’imprenditore ed esperto di produttività Alex Genadinik avverte che la riduzione delle ore lavorative potrebbe compromettere quella che definisce un’“immersione appassionata” nel lavoro, elemento essenziale per favorire intuizioni profonde e mantenere la competitività nel lungo periodo.
Cosa mostrano le prove
Le prove di breve durata tendono a produrre risultati incoraggianti. Il programma «Work-Life Choice Challenge» di Microsoft Japan ha ridotto la settimana lavorativa dei dipendenti, affiancando la misura a una drastica diminuzione delle riunioni. Secondo il management, ciò ha determinato un aumento della produttività oraria e un miglioramento del morale del personale. Analogamente, il celebre progetto britannico sulla settimana di quattro giorni-, realizzato in collaborazione con ricercatori universitari e numerose aziende, ha evidenziato che molte imprese partecipanti sono riuscite a mantenere o persino incrementare la produttività, mentre i lavoratori hanno segnalato una diminuzione dello stress e un migliore equilibrio tra vita privata e professionale.
I risultati, tuttavia, variano sensibilmente a seconda del settore, del ruolo ricoperto e delle modalità con cui viene progettata la prova. I progetti prova sono generalmente di breve durata, basati sull’adesione volontaria e seguiti con particolare attenzione, creando condizioni che possono enfatizzare i benefici rispetto a quanto avverrebbe in un’applicazione su larga scala all’interno di multinazionali. Le attività rivolte direttamente ai clienti, le linee produttive e i servizi continuativi devono inoltre affrontare problemi di pianificazione e copertura che non riguardano i team d’ufficio impegnati nel lavoro intellettuale.
Nelle grandi aziende: gli insegnamenti della pratica
Alcune grandi imprese internazionali hanno preferito testare orari compressi o formule di lavoro flessibile piuttosto che introdurre una settimana lavorativa uniforme di quattro giorni. L’esperimento di Microsoft è spesso citato come caso di riferimento proprio perché ha combinato la riduzione dei giorni lavorativi con cambiamenti strutturali, tra cui giornate prive di riunioni e limiti alla durata degli incontri. Le ricerche successive hanno evidenziato che i miglioramenti ottenuti erano legati tanto a queste misure organizzative quanto alla semplice riduzione della presenza in ufficio.
Anche multinazionali come Unilever hanno avviato progetti pilota mirati in diversi mercati, privilegiando una valutazione caso per caso delle singole mansioni. Le aziende tecnologiche e le organizzazioni nate con un modello di lavoro da remoto tendono invece a favorire la flessibilità piuttosto che regole rigide, consentendo ai dipendenti di concentrare le ore lavorative in meno giorni o di adottare settimane ridotte in funzione degli obiettivi e delle esigenze dei clienti. Nei settori manifatturiero e della distribuzione, gruppi come Luxottica continuano invece a sperimentare modelli di lavoro flessibile che garantiscano al tempo stesso la continuità operativa. In questi contesti, la gestione della produzione, della catena di fornitura e del servizio al cliente richiede una pianificazione complessa, che spesso riduce i vantaggi derivanti dalla diminuzione dei giorni lavorativi.
Le avvertenze di un esperto
La critica di Genadinik si concentra su due rischi strettamente collegati: una delega prematura delle responsabilità e la perdita di un lavoro profondo e immersivo. «Ho osservato effetti negativi sia nell’idea sia nell’applicazione della settimana lavorativa di quattro giorni», afferma. Secondo lui, molte persone ricorrono troppo presto alla delega e la crescente valorizzazione culturale della riduzione dell’orario di lavoro finisce per diminuire la disponibilità a sostenere un impegno intenso e continuativo. Nella sua esperienza personale, racconta, lavorare meno giorni ha rallentato la crescita della propria attività: una minore immersione nel lavoro ha significato meno opportunità di individuare miglioramenti, minori occasioni di networking e collaborazione e, di conseguenza, una perdita di competitività.
Questa prospettiva trova riscontro in alcune delle difficoltà emerse durante le prove. Una settimana più corta può favorire una migliore definizione delle priorità, incoraggiando i lavoratori a eliminare attività di scarso valore e a concentrarsi sugli obiettivi più critici. Al tempo stesso, però, può comprimere il lavoro in un arco temporale più intenso e ridurre le occasioni di confronto tra colleghi. Il successo dell’esperimento di Microsoft Japan è dipeso anche dal fatto che l’azienda ha ridotto il numero delle riunioni e ripensato i processi organizzativi. Quando invece un’impresa si limita a eliminare una giornata lavorativa senza intervenire in modo più generale sulla cultura delle riunioni, sul coordinamento interno o sulle aspettative dei clienti, il rischio evidenziato da Genadinik, cioè la perdita di «lavoro profondo», diventa più concreto.
Un equilibrio tra vantaggi e compromessi
Le evidenze disponibili suggeriscono che il modello della settimana corta può funzionare, purché venga introdotto con attenzione. La durata limitata delle prove, la differenziazione tra i diversi ruoli e la riprogettazione dei processi aziendali sembrano incidere molto più del semplice numero di giorni lavorativi. Le aziende che hanno ottenuto i risultati migliori hanno affiancato la riduzione dell’orario a riforme organizzative precise, come limiti alle riunioni, definizione di priorità più chiare e sistemi di valutazione basati sui risultati, contrastando così l’idea che lavorare meno ore significhi inevitabilmente produrre meno.
Resta tuttavia significativa l’avvertenza di Genadinik secondo cui «chi lavora meno finirà spesso per essere superato da chi è disposto a impegnarsi di più», soprattutto nelle imprese orientate alla crescita. Per i fondatori di startup, le aziende nelle prime fasi di sviluppo e i settori in cui l’innovazione dipende da un coinvolgimento costante, una settimana lavorativa ridotta potrebbe rallentare quel processo continuo di apprendimento e costruzione di relazioni che spesso porta alle innovazioni decisive. Mentre la settimana lavorativa breve è ormai oggetto di numerose sperimentazioni nelle grandi imprese, le piccole aziende orientate alla crescita potrebbero incontrare maggiori difficoltà nell’abbandonare il modello tradizionale.
La settimana lavorativa di quattro giorni rappresenta dunque una prospettiva concreta per migliorare il benessere dei lavoratori e, nelle condizioni adeguate, gli studi dimostrano che può anche accrescere la produttività e la soddisfazione del personale. Non si tratta però di una soluzione universale. Le esperienze finora maturate confermano una verità fondamentale: senza un’attenta riprogettazione dell’organizzazione del lavoro e senza tenere conto delle esigenze specifiche di ogni attività, una settimana più corta rischia di scambiare un beneficio immediato in termini di comfort con una crescita più lenta e una minore competitività nel lungo periodo. Le aziende che sperimentano questo modello con prudenza, accompagnandolo ad altre riforme organizzative e mantenendo la disponibilità ad adattare ruoli, processi e aspettative, sono quelle che hanno maggiori probabilità di coglierne i vantaggi senza pagare il prezzo della riduzione dell’orario di lavoro.
Articolo pubblicato su Money.it edizione internazionale. Titolo originale: The 4-day workweek: productivity boost or long-term risk?
