Inizia questa settimana un viaggio in 6 puntate nel mondo del d.lgs 231/2001 vissuto dalle piccole imprese, un viaggio che affronterò unitamente all’avv. Agostino Imperatore, esperto in materia di diritto d’ impresa e di responsabilità amministrativa da reato.
A più di vent’anni dalla sua introduzione, il rivoluzionario decreto legislativo 231 del 2001 – che difatti ha introdotto nel nostro ordinamento i concetti di responsabilità amministrativa degli enti e soprattutto di “colpa di organizzazione” – si trova ormai innanzi ad alcuni legittimi interrogativi di carattere pratico – applicativo, propri della maggior parte della realtà imprenditoriale italiana.
Posto che il Decreto è finalizzato a regolare fenomeni di criminalità d’impresa, nei quali il lavoratore dipendente così come l’amministratore dirigente sono potenziali autori dei reati perpetrabili nell’interesse o a vantaggio dell’ente, appare ora opportuno soffermarsi sulla concreta implementazione del modello di organizzazione, gestione e controllo (MOG o MOGC) nelle PMI.
È infatti certamente lecito chiedersi per quale motivo una piccola impresa dovrebbe adottare ed efficacemente implementare in azienda un modello organizzativo ancorché non ve ne sia un obbligo o una reale necessità.
Semplice, perché è uno strumento fondamentale per tutte le aziende, per la loro organizzazione, gestione e tutela. Perché un modello organizzativo 231 di prevenzione dei rischi offre all’impresa la possibilità di evitare criticità interne e cospicue sanzioni, a maggior ragione, in una piccola realtà ove le responsabilità sono concentrate solitamente nelle quattro identità della stessa unica persona, il proprietario-imprenditore-manager-garante (fideiusssore).
I reati previsti dalla normativa sono molteplici e variegati. Si pensi, in via esclusivamente esemplificativa, ai reati commessi nei rapporti con la Pubblica Amministrazione, ai reati di falso, a quelli societari, ai reati ambientali ed in materia di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro. A ciò si aggiungano gli elevati costi – non solo economici – che tali illeciti potrebbero comportare all’azienda; difatti, le sanzioni irrogabili a seguito della commissione di questi e di ulteriori fattispecie penali possono comportare importanti inibizioni nell’attività d’impresa come il divieto di contrattare con le Pubbliche Amministrazioni (PP.AA) o la sospensione o la revoca di riconoscimenti (rating di legalità), autorizzazioni, licenze o concessioni. Da ciò ne deriva, come immaginabile, un grave danno di immagine per l’azienda.
Ritornando al problema dell’applicazione della disciplina del d.lgs.231/01 agli enti di piccole dimensioni, possiamo dire che è fortemente attuale soprattutto per le effettive possibilità di metterlo in pratica. Perché una cosa è adottare il modello, un’altra attuarlo. Adottare il modello 231 significa, di fatto, scriverlo, predisporre i documenti di cui necessita e basta. Una fase formale che non richiede particolare coinvolgimento operativo della struttura aziendale.
Attuare il modello 231, invece, significa farlo funzionare, cioè mettere in pratica i protocolli aziendali stilati dal professionista di riferimento e predisporre un Organismo di vigilanza (Odv) – esterno o, nel caso delle piccole realtà, interno purché formato o coadiuvato da professionisti che garantiscano le corrette attività di controllo – che vigili sul corretto funzionamento delle prescrizioni. Attuare efficacemente in una piccola impresa significa quindi avere un modello che si adatti alla realtà aziendale e che funzioni, di fatto, nella prevenzione del rischio reato. Come?
Invece di fare tanta teoria occorre innanzitutto fare una disamina di una piccola struttura al fine di individuare le aree di rischio (processo di risk-assessment) in base al quale verranno stilati protocolli aziendali ad hoc evitando la stesura di procedure inutili e sovrabbondanti.
Una trentennale esperienza manageriale e consulenziale a contatto con il mondo della piccola impresa ci consente di dire che un’area fortemente a rischio è quella amministrativa-contabile, cui è riservata la gestione finanziaria della società: molti reati possono infatti essere esclusi semplicemente ricostruendo e formalizzando i processi che contemplano le modalità di pagamento, la gestione della cassa, la tracciabilità dei pagamenti, il controllo degli insoluti e dando evidenza scritta dei soggetti legittimati a effettuare le differenti operazioni.
La maggior parte delle piccole imprese, infatti, evidenziano, al loro interno una serie di fattori che frenano l’adozione di un codificato metodo-sistema di controllo di gestione finanziario:
– preparazione scarsa del personale amministrativo nel trattare la materia e carenza di risorse manageriali competenti;
– stile di direzione che risulta tendenzialmente accentrato perché nelle piccole imprese il processo decisionale ruota tutto attorno all’imprenditore;
– tempestività nella rilevazione dei dati;
– commistione tra patrimonio personale dell’imprenditore e patrimonio aziendale;
– dati e informazioni da “decodificare” per l’analisi con scarsa attendibilità e significatività;
– rapporti informali che spesso minano il processo di attuazione del sistema di controllo nel caso in cui si confondano i confini tra amicizia e professionalità.
Tutto ciò comporta confusione nella gestione dei processi e, ancor di più, nell’individuazione delle responsabilità i cui effetti (ipotesi di responsabilità previste dal decreto) diventano visibili solo quando poi succede l’irreversibile.
Pensate ai danni derivanti dalla inesatta (o mancata) rilevazione delle uscite di cassa per esigenze personali, spesso contabilizzate in voci di bilancio non conformi. Un modus operandi molto frequente e sottovalutato dal piccolo imprenditore) che non risulta quasi mai osteggiato (ma neppure segnalato) dal personale amministrativo compiacente e che comporta sicuramente il reato di falso in bilancio.
Oppure pensate alle conseguenze dell’attività stragiudiziale di recupero crediti (le azioni che hanno lo scopo di recuperare un credito senza l’instaurazione di una causa giudiziale) realizzata senza un metodo-protocollo. Da un dato statistico nel 2020, all’interno delle imprese italiane, oltre il 40,8% delle cause di ritardo nei pagamenti erano dovute a motivazioni ed inerzia interna alle imprese stesse, come ad esempio: scarsa organizzazione, inefficace o inesistente comunicazione tra i vari settori o addirittura tra i dipendenti, ignoranza nell’uso professionale dei supporti informatici, errori nella compilazione della modulistica aziendale, mancato rispetto delle procedure, assenza di formazione, etc...
Da ciò discende che la «produzione dell’insoluto» nasce ancor prima dell’emissione della fattura stessa, origina nella mancanza di un adeguato assetto organizzativo.
Si tratta, quindi, di un investimento necessario, tra l’altro sostenibile anche con finanziamenti (talvolta a fondo perduto), molto meno costoso dei danni derivanti dalla mancata adozione dei sistemi di gestione e controllo della responsabilità amministrativa ai sensi del D.lgs. 231/01.
Aspettiamo sempre il prossimo trouble per adeguarci ai cambiamenti?
(1^ puntata)
