Tra pressioni operative, aspettative crescenti e rischi sottovalutati, il ruolo del CEO diventa sempre più complesso, con effetti diretti sulla qualità delle decisioni e sulla strategia aziendale.
La pressione sui CEO non è mai stata assente, ma oggi ha assunto caratteristiche nuove e più pervasive. Secondo il CEO Insomnia Index di Boston Consulting Group, oltre il 70% degli amministratori delegati registra livelli di stress riconducibili a una soglia clinicamente elevata, con un punteggio medio di 66,7 su 100.
Non si tratta di un fenomeno circoscritto a specifiche aree geografiche: la tensione è ormai globale e trasversale ai settori. Il punto non è solo quanto stress affrontano i CEO, ma come questo si manifesta. L’agenda è dominata da urgenze continue e decisioni ad alto impatto, spesso da prendere in tempi ridotti. Quando il carico di lavoro viene percepito come insostenibile, si entra in una spirale che può portare al burnout e, soprattutto, a un deterioramento delle capacità cognitive. Attenzione, memoria e capacità analitica si riducono proprio nel momento in cui servirebbero di più, con conseguenze dirette sulla qualità delle decisioni.
Pressioni interne e performance: il peso degli stakeholder
Le principali fonti di stress restano legate alla performance: crescita dei ricavi, controllo dei costi e raggiungimento degli obiettivi finanziari. Tuttavia, ciò che sta cambiando è l’intensità e la concentrazione di queste pressioni. Oltre la metà dei CEO afferma che le questioni di breve periodo assorbono una quota eccessiva del proprio tempo, riducendo lo spazio per la visione strategica. A questo si aggiunge un livello crescente di scrutinio da parte dei consigli di amministrazione: un CEO su tre ritiene di dover dimostrare più risultati rispetto a pochi mesi prima.
Contrariamente a quanto si potrebbe immaginare, le pressioni più forti non arrivano dall’esterno, ma dall’interno delle organizzazioni. Nei gruppi più grandi, il team di leadership è spesso indicato come la principale fonte di stress. In questo contesto emergono dinamiche complesse anche tra i top manager: figure chiave come il CFO non sono solo partner operativi, ma talvolta percepite come potenziali concorrenti, soprattutto per la loro vicinanza al board e il controllo sulle leve finanziarie. Questo contribuisce ad alimentare una sensazione di isolamento che molti CEO descrivono come strutturale.
I rischi che i CEO tendono a sottovalutare
Uno degli aspetti più rilevanti messi in luce dall’analisi riguarda il disallineamento tra ciò che genera stress e ciò che rappresenta un reale rischio per la stabilità del ruolo. I CEO tendono a concentrarsi sulle urgenze operative, mentre fattori più silenziosi ma critici restano in secondo piano. L’attivismo degli azionisti, ad esempio, è percepito come marginale, nonostante sia associato a un aumento significativo della probabilità di sostituzione. Lo stesso vale per il malcontento dei dipendenti, spesso sottovalutato ma strettamente collegato alla tenuta organizzativa.
Anche l’intelligenza artificiale rappresenta un caso emblematico: non è vissuta come una fonte di stress immediata, ma ogni investimento in questo ambito alza le aspettative del mercato e accorcia i tempi per dimostrare risultati concreti. Ne deriva un paradosso: ciò che non genera pressione oggi può diventare un fattore critico domani.
Alla luce di questi dati, la vera sfida per i CEO è riuscire a bilanciare l’urgenza del presente con la lettura dei rischi emergenti. La pressione non può essere eliminata, ma può essere gestita solo recuperando spazio per la strategia e migliorando la capacità di distinguere tra ciò che è immediato e ciò che è davvero importante per la sostenibilità del ruolo e dell’impresa nel lungo periodo.
Fonte: The BCG CEO Insomnia Index: Understanding CEO Pressure
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