Merito è la parola del momento.
Nel suo rapporto annuale, la compagnia petrolifera ExxonMobil ha affermato di essere concentrata «sulla creazione di una forza lavoro globale impegnata; fondata sulla meritocrazia». Rich Lesser, presidente globale di Boston Consulting Group, ha parlato il mese scorso della creazione di una «meritocrazia in cui tutti hanno l’opportunità di avere successo». Julie Sweet di Accenture ha scritto in un promemoria: «Siamo e siamo sempre stati una meritocrazia.»
L’ascesa del merito nell’agenda aziendale è stata alimentata da un potente sostenitore: Donald Trump. Quando il presidente degli Stati Uniti ha assunto l’incarico, ha affermato di aver cercato di costruire una «società che è indifferente al colore e basata sul merito», attraverso ordini esecutivi che ripristinano «opportunità basate sul merito».
In un altro momento, i riferimenti alla meritocrazia, ovvero l’assunzione e la promozione del personale in base esclusivamente alle loro capacità e prestazioni, potrebbero essere stati innocui. Ma in un clima politico sempre più anti-woke, mentre le aziende, da Meta a McDonald’s e Citi a Target, ridimensionano le politiche sulla diversità, il termine è diventato «pericoloso», afferma Joan Williams, professoressa presso la UC Law San Francisco e autrice.
Leslie Feinzaig, fondatrice e amministratore delegato del fondo di capitale di rischio Graham & Walker, osserva che la meritocrazia è fondamentale per l’ethos americano. Ciò che è cambiato è «accostare la meritocrazia [a] DEI. È qualcosa che è aumentato negli ultimi due anni, forse come reazione a molte iniziative.»
Quando Trump ha messo fuori legge le politiche DEI, ovvero diversità, equità e inclusione, parte della sua giustificazione era che tali schemi erano antitetici al fatto che le persone potessero andare avanti in base alle proprie capacità. DEI, ha affermato, ha ridotto «l’importanza del merito individuale, dell’attitudine, del duro lavoro e della determinazione nella selezione delle persone per lavori e servizi».
I leader aziendali hanno anche anteposto il merito alla diversità: il promemoria di Sweet che difendeva il merito conteneva anche notizie di iniziative di diversità «in declino». Disney ha sostituito la diversità con il talento nel suo schema di retribuzione dei dirigenti.
Il presunto conflitto tra diversità e meritocrazia è stato cristallizzato l’anno scorso da Alexandr Wang, fondatore della start-up di intelligenza artificiale Scale. In un post su LinkedIn che delineava la sua politica di assunzione, Wang ha coniato il termine «MEI: merito, eccellenza e intelligenza», spiegando che significa assumere «solo la persona migliore per il lavoro», piuttosto che selezionare «vincitori e vinti in base al fatto che qualcuno sia della razza, del genere e così via»giusti«o»sbagliati«». MEI è stato lodato da Elon Musk, alleato di Trump e amministratore delegato di Tesla, e Brian Armstrong, fondatore di Coinbase, la piattaforma di criptovaluta.
Ma la ricerca di una meritocrazia richiede trasparenza e impegno da parte dei datori di lavoro e può rischiare di tornare a vecchi pregiudizi.
I datori di lavoro hanno una pessima reputazione nel definire e valutare le prestazioni, in particolare nei lavori impiegatizi. Anton Roe, amministratore delegato di HR, payroll and finance provider, MHR, identifica una «netta discrepanza tra come i datori di lavoro e i dipendenti la definiscono. I dipendenti vedono i fattori trainanti delle prestazioni elevate come un team o una forza lavoro altamente qualificati; una leadership efficace e stabile e il successo finanziario. Mentre per i leader, i fattori importanti comprendono l’eccellenza operativa; muoversi rapidamente e prendere decisioni rapidamente e attrarre e trattenere i migliori talenti.»
Se le organizzazioni devono essere veramente meritocratiche, incoraggiando anche una base di personale diversificata, i datori di lavoro dovranno rendere esplicita e aperta la progressione di carriera piuttosto che affidarsi a sponsorizzazioni informali e favoritismi. Le valutazioni delle prestazioni dovrebbero fornire obiettivi chiari. Le opportunità che potrebbero portare a promozioni dovrebbero essere pubblicizzate. L’Equality Action Center, un progetto della University of California Law San Francisco, raccomanda ai datori di lavoro di avere criteri oggettivi per le assunzioni assicurandosi che "le competenze e le capacità siano chiaramente definite per le nuove posizioni. Elencali nell’annuncio di lavoro e [usali] per valutare i candidati.”
Le aziende che si impegnano per la trasparenza e il processo decisionale basato sui dati in merito alla retribuzione «saranno quelle che sosterranno sia l’equità che la vera meritocrazia», afferma Maria Colacurcio, amministratore delegato della società di software per la retribuzione Syndio.
I critici avvertono che un rischio di porre fine alle politiche sulla diversità in favore di una meritocrazia è che i pregiudizi possano riemergere. Sostengono che le iniziative DEI mitigano i pregiudizi di affinità, quando le persone sono attratte da coloro che ricordano loro stesse, e quindi assicurano che le decisioni siano autenticamente meritocratiche.
Emilio Castilla, professore di management presso la MIT Sloan School of Management, avverte che perseguire la meritocrazia «potrebbe avere conseguenze negative indesiderate per le organizzazioni e i loro dipendenti se non attentamente progettato e implementato dai leader». Quasi 10 anni fa, è stato coautore di un articolo che identificava il «paradosso della meritocrazia», che ha scoperto che quando i leader promuovono esplicitamente valori meritocratici in un’organizzazione, i manager tendono a favorire i dipendenti maschi rispetto alle dipendenti femmine con prestazioni pari, assegnando loro premi basati sul merito più elevati, anche quando entrambi i sessi raggiungono livelli di prestazione identici.
Ciò è stato sottolineato in un rapporto dell’Equality Action Center che ha evidenziato un caso di un’azienda tecnologica che offriva più posti di lavoro a candidati maschi bianchi con valutazioni inferiori rispetto a quelle di qualsiasi altro gruppo demografico. «Il limite al di sotto del quale i candidati venivano respinti era anche più basso per gli uomini bianchi rispetto a qualsiasi altro gruppo», ha aggiunto il rapporto. «Ciò significava che l’azienda non offriva posti di lavoro ai candidati migliori.» In un’azienda di ingegneria, a più uomini (51%) venivano date opportunità di svolgere progetti fondamentali per migliorare la carriera rispetto alle donne (38%).
Daniela Lup, professoressa di comportamento organizzativo e relazioni umane presso la ESCP Business School, afferma: «Le aziende rischiano di rafforzare gli stessi pregiudizi che hanno reso necessaria la DEI. Eliminare queste politiche non crea un campo di gioco equo, ma rende solo invisibili le regole.»
Per questo motivo, mettere la DEI contro la MEI è un errore, afferma David Glasgow, direttore esecutivo del Meltzer Center for Diversity, Inclusion, and Belonging. Invece, afferma, dovrebbero andare «insieme».
«Ci sono rischi in tutte le direzioni qui,» aggiunge Glasgow. Le aziende temono azioni legali da parte di attivisti conservatori che affermano che le minoranze e le donne ricevono un trattamento preferenziale, così come le tradizionali cause per discriminazione. Rischiano anche boicottaggi da parte dei consumatori che si oppongono o supportano le iniziative DEI.
Ma eliminare le politiche DEI può rendere più difficile creare una forza lavoro diversificata.
Citigroup ha recentemente abbandonato il requisito di liste di candidati e intervistatori diversificati, così come gli obiettivi di aumentare la rappresentanza. Wang ha affermato che le decisioni di Scale basate sul merito avrebbero creato una forza lavoro diversificata, sebbene non abbia spiegato come intendeva farlo.
Un esperto di diversità, che ha chiesto di rimanere anonimo, afferma che la tensione tra merito e diversità potrebbe essere stata esacerbata dai consulenti DEI che erano distaccati dal core business, perseguendo la giustizia sociale piuttosto che iniziative basate sulle prove. Colacurcio afferma che DEI ha dato «la percezione di rendere l’identità l’unica priorità, ha eroso la fiducia e ha fornito agli oppositori l’opportunità di ucciderla».
Williams concorda sul fatto che un problema è che i professionisti della diversità non sono riusciti a dimostrare che stavano «cercando di creare una meritocrazia».
Alcuni datori di lavoro stanno cercando di trovare una via di mezzo.
Un recente memo del global managing partner di McKinsey, Bob Sternfels, ha dichiarato la sua convinzione in una «meritocrazia diversificata», un impegno della società di consulenza che precede l’attuale amministrazione statunitense. «Non garantiamo equità nei risultati, ma ci impegniamo per garantire che tutti abbiano una giusta possibilità di successo nella nostra meritocrazia...I team diversificati sono più bravi a risolvere i problemi, più bravi a trasferire competenze, più bravi a suscitare ambizioni e più bravi a garantire che l’impatto venga realizzato.» A Davos, Lesser di BCG ha riconosciuto che il linguaggio stava cambiando, sottolineando al contempo che gli Stati Uniti erano «un paese molto diversificato e abbiamo bisogno di creare un ambiente in cui le persone si sentano incluse».
Williams afferma che alcuni datori di lavoro sono pragmatici nell’enfatizzare la meritocrazia. «Usi la retorica che motiva il tuo pubblico.» Alcune aziende stanno cercando di «perseguire obiettivi DEI» senza «mettersi un bersaglio sulla schiena» per l’amministrazione Trump.
L’ironia, aggiunge Feinzaig di Graham & Walker, «è che la maggior parte di noi ha lo stesso obiettivo: avere grandi luoghi di lavoro in cui le persone possano lavorare affinché la tua azienda possa avere successo».
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