Disney riorganizza il marketing: tagli a 1.000 posti per ottimizzare i costi e spingere lo streaming. Il nuovo CEO D’Amaro punta sull’efficienza per sfidare le Big Tech.
Non c’è spazio per le favole nei bilanci di Burbank. Mentre il sipario si alza definitivamente sull’era post-Bob Iger, la Walt Disney Company inaugura il mandato del nuovo CEO, Josh D’Amaro, con una manovra di efficientamento che non lascia spazio a interpretazioni: circa 1.000 esuberi in arrivo nelle prossime settimane. Una sforbiciata che, pur rappresentando meno dell’1% della forza lavoro globale (circa 231.000 dipendenti a fine 2025), colpisce chirurgicamente il cuore della macchina promozionale del gruppo.
La manovra «Project Imagine» di Disney
Il baricentro della ristrutturazione è il dipartimento marketing. Sotto la regia del Chief Marketing Officer Asad Ayaz, il colosso dell’entertainment sta portando a compimento «Project Imagine», un piano di consolidamento volto a scardinare i vecchi «silos» aziendali. L’obiettivo è chiaro, quello di unificare le strategie promozionali di cinema, televisione e streaming sotto un’unica egida operativa, eliminando sovrapposizioni costose e ridondanze burocratiche.
Secondo fonti vicine al dossier riportate dal Wall Street Journal, i tagli erano già stati pianificati prima dell’insediamento ufficiale di D’Amaro, ma la loro esecuzione sotto la sua leadership segna un passaggio di testimone all’insegna della continuità nel rigore finanziario. La missione resta quella tracciata da Iger: completare la transizione verso un modello di business che privilegi la marginalità rispetto alla mera espansione volumetrica degli abbonati.
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Il nodo dello streaming e la sfida dei margini
Il settore media sta attraversando una fase di profonda correzione. Se per anni il mercato ha premiato la crescita della base utenti delle piattaforme Direct-to-Consumer (DTC), oggi gli analisti di Wall Street guardano con spietatezza ai profitti. Disney deve fare i conti con la progressiva erosione dei margini della televisione lineare, un tempo «bancomat» del gruppo, e con una redditività dello streaming ancora fragile, insidiata dalla concorrenza agguerrita di player tecnologici come Amazon e YouTube.
L’integrazione tecnologica tra Disney+ e Hulu, che culminerà in un’unica applicazione, è un altro fronte caldo. La fusione dei team tecnici e di marketing dietro le due piattaforme è parte integrante della strategia di risparmio, con il supporto dei consulenti di Bain & Co., chiamati a ottimizzare una struttura che Iger aveva già snellito con il taglio di 8.000 posizioni tra il 2023 e il 2025.
La dicotomia tra Entertainment e Experiences
Tuttavia, il quadro non è uniformemente fosco. Esiste una Disney a due velocità: se la divisione Entertainment soffre la transizione digitale e un box office non sempre all’altezza dei fasti pre-pandemici, il comparto «Experiences» (parchi a tema e crociere) continua a mostrare una resilienza straordinaria. Paradossalmente, mentre il marketing aziendale si contrae, a Disneyland Paris si prevede l’assunzione di 1.000 nuove unità per l’espansione delle aree tematiche.
Questa divergenza riflette la nuova realtà del gruppo, che punta a investire dove il contatto con il consumatore genera flussi di cassa immediati e sicuri, riducendo al contempo i costi fissi nelle divisioni più esposte alla volatilità dei consumi mediatici e ai cambiamenti dell’algoritmo.
Le prospettive per le azioni Disney
Il titolo Disney (DIS), che ha scambiato negli ultimi mesi con un rapporto prezzo/utili vicino ai minimi quinquennali, guarda ora con attenzione alla capacità di D’Amaro di bilanciare innovazione creativa e disciplina fiscale. Il mercato sembra accogliere con favore la determinazione nel perseguire l’efficienza, ma la sfida resta quella di non intaccare la capacità del brand di generare «valore magico», quella riserva di proprietà intellettuali che rimane l’unico vero asset difensivo contro l’avanzata delle Big Tech.
E così i 1.000 licenziamenti ci appaiono nient’altro che un altro tassello di un mosaico più ampio: la trasformazione di un impero del ventesimo secolo in una moderna software-and-content house, dove l’efficienza conta quanto la fantasia.
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