Uber torna a puntare sull’Asia? I segnali arrivano soprattutto dal Giappone, uno dei mercati più complessi e regolamentati al mondo per il ride hailing.
Secondo quanto riportato dal New York Times, infatti, l’amministratore delegato del gruppo statunitense, Dara Khosrowshahi, ha scelto una strategia controcorrente rispetto al passato: non partire dalle grandi metropoli, ma dalle aree rurali, dove il declino demografico e la carenza di autisti stanno mettendo in crisi il trasporto pubblico tradizionale.
In città come Kaga, località termale di circa 60mila abitanti nel Giappone occidentale, Uber ha così potuto avviare un servizio peer-to-peer grazie a una parziale deregulation introdotta dal governo.
I primi numeri sono incoraggianti: le corse mensili sono salite da circa 100 a oltre 300 in pochi mesi. Per Uber, che oggi genera quasi il 50% dei ricavi al di fuori di Stati Uniti e Canada, il Giappone rappresenta un banco di prova decisivo per dimostrare di poter crescere anche in mercati maturi e storicamente chiusi alla concorrenza internazionale.
La strada è però in salita, visto che nel continente asiatico esistono già rivali di Uber molto quotati, che rendono l’intero contesto particolarmente affollato...
La nuova strategia asiatica di Uber
L’approccio prudente adottato in Giappone è il frutto delle lezioni apprese nel Sud Est Asiatico, dove Uber ha dovuto cedere il passo ai campioni locali.
Dopo anni di competizione e investimenti per miliardi di dollari, il gruppo americano ha venduto le proprie attività regionali a Grab, assicurandosi però una partecipazione azionaria che gli consente ancora di beneficiare della crescita del settore. Grab ha costruito la propria leadership puntando su una forte localizzazione del servizio, su partnership con operatori taxi e su una rapida espansione geografica: oggi opera in oltre otto Paesi ed è diventata una delle principali piattaforme digitali dell’area.
Accanto a Grab si è affermata Go-Jek, nata in Indonesia e cresciuta come super app capace di integrare mobilità, pagamenti digitali e servizi quotidiani. Nel mercato domestico indonesiano, Go-Jek controlla circa metà del ride hailing e domina il food delivery, dimostrando come l’adattamento alle esigenze locali sia stato determinante per battere un player globale come Uber.
In Cina, Uber ha abbandonato già nel 2016 dopo una lunga e costosa guerra dei prezzi con Didi Chuxing, concludendo l’uscita con una quota significativa del gruppo rivale, oggi leader incontrastato del ride hailing nel Paese.
In Corea del Sud, invece, la presenza di Uber resta marginale a causa di un quadro normativo restrittivo e della concorrenza di operatori locali come Kakao Mobility, che domina il mercato dei taxi grazie all’integrazione con l’ecosistema digitale del colosso Kakao.
Una sfida complessa
Oggi la competizione asiatica nel settore della mobilità si gioca su equilibri più sofisticati. Uber vuole inserirsi dove il contesto normativo e demografico apre nuove opportunità, come nel Giappone rurale, evitando scontri frontali con operatori ormai dominanti.
Questo approccio più misurato riflette una realtà in cui il mercato dell’Asia-Pacifico rappresenta oltre il 35% del totale globale del ride-hailing, con un’adozione che supera il 70% tra i consumatori urbani in molte megalopoli e città secondarie, e i servizi condivisi già rappresentano oltre il 30% degli spostamenti quotidiani in diverse aree regionali.
Allo stesso tempo, Grab e le altre app locali continuano a espandersi, sostenute da ingenti capitali e da ecosistemi di servizi sempre più integrati. Grab da sola serve oltre 35 milioni di utenti al mese attraverso una rete di milioni di autisti partner e integra mobilità, food delivery, servizi fintech e soluzioni assicurative per rafforzare la fidelizzazione e la presenza quotidiana dei consumatori nella regione.
Anche la competizione tra piattaforme locali alimenta nuove innovazioni: in Vietnam, per esempio, oltre alla leadership di Grab emergono operatori come Be Group e Xanh SM con flotta elettrica, che cercano di differenziarsi su costi e fidelizzazione dell’autista. Il risultato è un mercato frammentato ma dinamico, in cui nessun modello appare definitivo.
