L’incertezza è strutturale: chi non cambia metodo oggi pagherà il prezzo domani.
L’incertezza non è una fase transitoria ma una condizione strutturale dell’economia contemporanea. Le PMI italiane la vivono ogni giorno senza chiamarla per nome. La incontrano nei listini dei fornitori che cambiano senza preavviso, nei clienti che dilazionano i pagamenti, nelle norme che entrano in vigore a esercizio iniziato, nelle banche che modificano criteri di affidamento a parità di bilancio. In questo contesto, continuare a governare l’impresa con strumenti pensati per un mondo stabile significa esporsi a decisioni tardive e decisioni difensive.
Nelle PMI la previsione viene spesso ridotta a un esercizio formale. Una sorta di budget annuale limitato alle sole vendite, una SWOT, quando va bene, redatta a inizio anno, e qualche confronto informale tra imprenditore e commercialista che, molto spesso, non ha alcun interesse a ragionare ex ante, essendo focalizzato quasi esclusivamente sui dati ex post a fini fiscali. Tutto questo è utile, ma insufficiente. La previsione strategica non serve a indovinare il futuro, non è una profezia, ma uno strumento per preparare l’impresa a più futuri plausibili, distinguendo ciò che è ragionevolmente prevedibile da ciò che può rompere gli equilibri esistenti.
Per una PMI, le variabili prevedibili sono molte più di quanto si pensi. Andamento degli incassi, tempi medi di pagamento, stagionalità delle vendite, incidenza dei costi energetici, dipendenza da fornitori chiave. Questi dati esistono già, spesso sparsi tra estratti conto, fatture e memoria dell’imprenditore. Il problema non è l’assenza di dati, ma la mancanza di un metodo sistematico per leggerli. [...]
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